Инструкция
Первое - это и точно сформулировать название описываемого процесса, которое должно быть понятным и отражать общую суть последовательности действий, составляющих -процесс. Например, вместо «Подача заявки на в производство и контроль ее исполнения», достаточно назвать процесс «Контроль изделия».Второе - это правильно разбить весь описываемый процесс на более мелкие («атомарные») задачи или функции-подпроцессы и определиться с последовательностью их выполнения. При подобном разбиении описываемый процесс будет являться процессом верхнего уровня. Степень детализации процесса верхнего уровня может быть различной, но должна быть адекватной для понимания той аудиторией, которая будет пользоваться вашим описанием.
Описать бизнес-процесс можно несколькими способами. Наиболее популярный из них - графический, с помощью , выполненных в различных нотациях (нотация - набор символов для обозначения чего-либо).
Самые распространенные виды нотаций для описания бизнес-процессов - это IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) и др.
В качестве примера остановимся на диаграмме, выполненной в нотации BPMN (Business Process Modelling Notation) с помощью CASE-средства PowerDesigner (Рис.1). Главными элементами на диаграмме являются:
1. «Процесс» (функция) - скругленный по углам прямоугольник;
2. «Переход» - стрелка, соединяющая процессы;
3. «Решение» - ромб, содержащий вопрос, на который можно ответить только «Да» или «Нет»;
4. Условия - текстовые выражения, при которых осуществляется переход от функции к другой. Условия всегда заключаются в квадратные скобки. Иногда полезно разбить вашу на «Дорожки» - вертикальные или горизонтальные секции, обозначающие подразделения предприятия или сотрудников, ответственных за выполнение определенной функции. В таком случае этой функции должен находиться в пределах своей секции. Кроме перечисленных элементов, может содержать также перечень данных, которые являются входными или выходными для процесса, а также ссылки на правила или регламент, согласно которым выполняется та или иная функция. Пример описания бизнес-процесса «Контроль производства изделия» показан на рис.1. Нетрудно заметить, что эта диаграмма очень похожа на блок-схему алгоритма решения задачи.
Графическое описание процесса также может быть дополнено текстовым описанием его функций-подпроцессов в виде таблицы, содержащей следующие столбцы: название процесса, подразделение (владелец процесса), описание процесса, результат выполнения процесса. Пример подобного описания приведен на рис.2. Если предполагается дальнейшая оптимизация описываемого бизнес-процесса, то в таблицу можно добавить еще столбец с описанием трудностей или недостатков выполняемых на данный момент функций-подпроцессов.
Полезный совет
Всегда придерживайтесь правил выбранной графической нотации описания бизнес-процессов.
Источники:
Процесс как явление представляет собой качественное изменение, происходящее с объектом наблюдения в течение некоторого времени. Следовательно, еще до начала описания вы должны указать объект и промежуток времени наблюдения.
Инструкция
Сперва вам необходимо описать суть процесса, иными словами - наблюдаемое вами качественное изменение. Например, загорелась, сгорела, погасла (суть события – процесс горения). Изменение может быть внешне видимым (целая спичка превратилась в стержень), измениться может структура объекта, система связей, в зависимости от того, что именно вы отслеживаете. В любом случае, описывая изменение, вам необходимо будет указать дополнительно время и скорость (например, спичка горела 20 секунд, скорость обугливания - 2 миллиметра в секунду). Иногда к этому добавляют такую характеристику процесса, как «цикличность» (происходит наблюдаемое вами изменение один раз или периодически).
Показав суть изменения, обычно переходят к описанию процесса как последовательности «состояний» С этой целью обычно все время наблюдения с
В сегодняшней публикации мы продолжаем учиться самостоятельно составлять грамотный бизнес-план, который проведет вас по всем этапам организации собственного дела к достижению своей цели. Мы уже попробовали оформить титульный лист бизнес-плана, пора приступать ко второму пункту – описание компании.
Первым делом сразу нужно предупредить, что писать нужно только достоверные сведения. Иначе получения инвестиций (если на это нацелен бизнес-план), вам не видать, как своих ушей. Будьте уверены, потенциальные инвесторы изучат ваше творение вдоль и поперек на предмет всяческих изъянов. И если обнаружится искажение фактических данных, то в лучшем случае вам просто откажут в финансовой помощи, в худшем – сделают этот случай достоянием общественности, после чего вам в других источниках вам не дадут даже рубля.
Описание предприятия в бизнес-плане нельзя сводить лишь к краткому описанию компании. Нужно изложить информацию как можно более подробно. Во-первых, это облегчит инвестору проверку ваших сведений, во-вторых – ускорит процесс принятия решения об инвестировании, в-третьих – заложит какой-то «фундамент» доверия (разумеется, при условии, что все подтвердится), ну, и, наконец, поможет лучше понять возможности вашей компании.
Поэтому описывать нужно не только саму компанию – название, юридический и фактический адрес, сведения о владельце, количество персонала, и т.д., но и характер предоставляемых ею услуг, описание производимой или продаваемой продукции. Сразу нужно отметить, что пункты бизнес-плана уже работающей компании и той, которая только планируется создаваться могут быть различны.
В этом пункте необходимо перечислить всех лиц, имеющих отношение к руководству компанией, указать долю собственности каждого из них в общем пакете, занимаемую должность, и даже выполняемые обязанности. Все просто, ничего лишнего.
Если ваша организация уже существует какое-то время описание компании начните с самого начала:
В это описание должны быть включены все предыдущие кредиты (если они существовали), и подробная информация о них – где, когда, кем, и на каких условиях они были выданы. Следует также указать, какая именно сумма требуется на реализацию предлагаемого проекта, на каких условиях, под какую процентную ставку вы просите предоставить займ, с какого месяца начала реализации бизнес-плана, и какими частями вы будете возвращать заемные средства.
И, разумеется, самое главное, — куда именно, на какие цели пойдут инвестируемые средства. Если кредит вам дадут, то приготовьтесь к тому, что придется отчитывать по первому требованию инвестора за каждую потраченную копейку.
Здесь тоже все довольно просто: укажите сколько сотрудников числится в компании на текущий момент (или сколько предполагается принять на работу), опишите должности каждого их них с подробным описанием их рабочих обязанностей. Причем в списке должны быть абсолютно все сотрудники, начиная от директора, и заканчивая простой уборщицей – полное описание организационной структуры предприятия. Всю информацию можно представить в виде небольшой таблицы, наподобие этой:
| Должность | Обязанности | Количество сотрудников на этой должности | Размер заработной платы |
|---|---|---|---|
| Директор предприятия | -- | -- | -- |
| Главный бухгалтер | -- | -- | -- |
| Менеджер по персоналу | -- | -- | -- |
| Менеджер по продажам | -- | -- | -- |
| Менеджер по развитию | -- | -- | -- |
| Уборщица | -- | -- | -- |
В этом пункте раскройте инвестору все свои козыри – в чем именно вы сильны, в чем ваше преимущество перед остальными участниками рынка. В должны показать инвестору, что именно ваш проект достоин финансирования, что именно ваша бизнес-идея принесет ему максимальную прибыль. Здесь можно указать даже то, что ваш бизнес имеет более выгодное местоположение, у вас есть квалифицированные специалисты, имеется патент на уникальное изобретение, и т.д.
Это относится не только к совокупным характеристикам компании, но и к показателям услуг и/или продукции. Расскажите почему ваш товар будет потребителю более интересен, чем аналогичный товар, реализуемый конкурентами. Подразумевается, что перед написанием этого пункта уже будет проведен подробный анализ конкурентов в данном регионе, что будет отражено в одном из дальнейших разделов бизнес-плана – «Маркетинговый план».
Не нужно расписывать движение денежных средств за все время существования компании, достаточно будет предоставить отчет за последние 3 года. В эти данные должна входить следующая информация:
Все это должен подготовить бухгалтерский отдел организации. Указанные сведения не нужно вписывать прямо в «тело» бизнес-плана, достаточно будет сделать ссылку на приложения к нему.
Проблемы есть в любом бизнесе (разумеется, кроме того, что еще только планируется), поэтому если вы их не укажете, то вам просто не поверят, что их нет. Обозначить требующие решения вопросы можно в общих чертах, отдельно этому будет посвящен целый раздел бизнес-плана. Вкратце можно остановится на изменениях в нормативных документах, усилившемся контроле со стороны соответствующих органов, «происках» начавшегося кризиса, и т.д.
В этом пункте можете вовсю дать волю своему красноречию, которое, впрочем, не должно «бежать впереди» реальных фактов. Опишите, что конкретно представляет собой ваш товар или услуга, почему вы ожидаете, что на него будет спрос, каковы перспективы развития – в общем, все, что можно.
На этом раздел «Описание компании» можно завершить, и перейти к следующему этапу составления бизнес-плана — описание услуг и продукции .
Похожие статьи:
Пишем бизнес-план: описание услуг и продукции
Пишем бизнес-план: организационный план
Создание бизнес процессов начинается с их описания. Описание бизнес процессов можно делать разными способами. Каждый имеет как плюсы, так и минусы. Можно выделить 3 типа описания – текстовый, табличный и графический. Естественно, в чистом виде они встречаются редко. В большинстве случаев мы комбинируем эти методы, в том или ином виде. Но если вы делаете упор, берет за основу, один из 3 элементов – описание текстом, таблицы или схему бизнес процесса, то тем самым, вы выбираете один из типов описания.
Управление бизнес процессами без их описания – крайне затруднительно.
Наверное самый простой в реализации и распространенный вариант. Все, что происходит в бизнес процессе описывается словами, т.е. в итоге у нас получается текст. Построение бизнес процессов требует описания довольно таки большого количества элементов и вариантов развития бизнес процесса, текст может получиться весьма громоздким. Мне очень запомнился процесс, текстовое описание которого занимало 32 страницы, а схема – лишь 3.
Подсказка – используйте структурированные списки
Таблица это здорово! Таблицы я люблю. Их можно рассматривать часами… и не найти ответ на свой вопрос:) Шучу. На самом деле, описание бизнес процессов компании в виде связанных таблиц, не такая уж плохая идея. По крайней мере намного лучше текстового описания. Самая большая сложность заключается в том, чтобы подготовить хороший шаблон таблицы, в которую, собственно, потом уже внесут данные.
Подсказка – располагайте подпроцессы, операции в строках, а данные в столбцах. Это облегчает восприятие. Вместо одной, большой таблицы, используйте связанные таблицы.
Не буду тянуть кота за март. Графическое описание бизнес процессов предприятия, в виде схемы, модели – лучший тип описания. Большинство специалистов, уже давно отдают предпочтение именно графическому типу описания. Просто посмотрите на плюсы и минусы этого типа.
Инвестиции в графический тип описания окупаются весьма неплохо.
Подсказка – для описания бизнес процессов может быть достаточно 3-5 графических элементов (фигур).
В итоге, вы будете задействовать все типы описания. Документ под названием «Описание бизнес процесса…» будет содержать и графическую схему, и таблицы, и текст. Это нормально. Но мой вам совет – ориентируйтесь на графические модели и избегайте текста. Хорошая модель не нуждается в сопровождении текстом. В большинстве случаев.
Создание бизнес процессов начинается с их описания.
Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:
1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».
2. Табличный.
3. Графический.
Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.
Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.
Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.
В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.
В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.
Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.
ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.
Пример 1
В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.
За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.
Пример 2
В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.
Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.
КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.
Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами.
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
|
Элемент |
Определение и характеристики |
|
Первичный выход |
· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. · Определяется целью, назначением бизнес-процесса. |
|
Вторичный выход |
· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. · Не является основной целью бизнес-процесса. |
|
Первичный вход |
Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д. |
|
Вторичный вход |
Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. |
Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.
То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.
Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.
В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.
Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.
Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.
ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ - DFD
На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.
Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).
При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.
В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.
Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.
При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ.
Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:
Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.
Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится.
Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2-3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.
При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:
Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.
Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.
ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.
Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.
При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).
Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.
На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.
ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.
В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).
При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.
В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.
В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.
ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ - WFD
При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).
С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.
С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.
В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.
В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.
Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.
Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.
С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»
Описание бизнес-процессов предприятия является одним из методов борьбы с неэффективностью. Деятельность любой компании можно описать как сумму множества процессов, которые выполняются последовательно и параллельно. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть». Читайте в статье, как их описать и смотрите пример описания бизнес-процессов финансовой службы.
Любое предприятие сталкивается в своей деятельности с различными потерями (времени, браком, недостатком управления, упущенными возможностями) и несет убытки.
Посчитав суммы ущерба в конце года, порой возникает острое желание вернуться в прошлое и исправить ошибку, сделать часть работы по-другому. Но прошлого не вернешь, а как часты случаи, когда и в следующем году предприятие наступает на те же грабли? Ошибки, которые не были должным образом проанализированы и поведены до персонала, возникают вновь и вновь и отражаются на прибыли.
Одним из методов борьбы с неэффективностью является внедрение процессно-ориентированного подхода и описание бизнес-процессов предприятия. Деятельность любого предприятия можно описать как сумму множества бизнес-процессов, которые выполняются последовательно и параллельно.
Зачем это нужно?
Бизнес-процесс – это совокупность действий, которая должна быть выполнена для производства продукта или оказания услуги. Действия при этом совершаются не хаотично, а сохраняя заданную очередность.
Графически их удобно представлять в виде блок-схем – потоков. У каждого бизнес-процесса есть потребители, не важно, внутренние они или внешние. Потребитель задает требования к бизнес-процессу, к итоговому результату. Потребитель также может влиять и на существование самого бизнес-процесса. На входе каждого будет требование (спрос) от потребителя, на выходе – удовлетворение этого требования.
У бизнес-процесса есть владелец – одно должностноелицо в компании, которое отвечает за результат выполнения процесса. В крупных компаниях может быть назначен еще менеджер процесса – тот, кто руководит выполнением процесса, но не отвечает за результат.
Например, потребителями будут Финансовый директор и Коммерческий директор. Результатом будет сумма просроченной задолженности на конец периода и сумма, которую удалось получить с дебиторов. Владельцем будет Финансовый контролер. Потребители могут устанавливать требования к процессу, такие как периодичность проверки, набор действий по взысканию задолженности, плановая сумма возврата.
Бизнес-процессы бывают:
К основным относятся те, которые создают продукт (производится товар, оказывается услуга). Без их выполнения невозможно существование предприятия, поэтому их нельзя ликвидировать, только оптимизировать.
Вспомогательные выполняются параллельно с основными и нужны для поддержания деятельности предприятия. К ним можно отнести подбор персонала, расчет заработной платы, контроль качества и т д. Во вспомогательных процессах кроется источник экономии. Их можно оптимизировать, синхронизировать, объединять, даже порой ликвидировать.
Управляющие бизнес-процессы – самая сложная для описания и наиболее подходящая для оптимизации группа процессов. Они удовлетворяют требования по контролю, планированию и прогнозированию, развитию компании. С одной стороны, управление – это очень творческая сфера, задокументировать которую не всегда возможно. Но с другой стороны, в управлении есть масса процессов, которые можно и нужно формализировать и оптимизировать. Это. например:
Они формируют значительную долю управленческих затрат, поэтому они должны быть проанализированы и приведены к оптимальному результату.
Начинать описание всегда нужно с составления списка функций «как есть» (то, что реально выполняется). И для предприятия, впервые столкнувшегося с процессным подходом, и для того, где часть процессов уже описана.
Список готовится в три шага:
В итоге у вас должен получиться список: функция – сотрудник (группа), в котором нет пересечений и незаполненных полей.
Чтобы из пула функций сформировать бизнес-процессы, нужно определиться, по какому признаку их группировать. Главной целью бизнес-процесса является создание «готового продукта», удовлетворение требований пользователя. Если присмотреться, то целью каждой функции тоже будет создание определенного «продукта». Поэтому из функций создаются бизнес-процессы как показано на рисунке 1.
Рисунок 1 . Как создать из функции бизнес-процесс
Проделав эти действия, вы получите перечень:
Дайте название каждому процессу, которое отражало бы его суть. Подготовительная работа на этом закончена и настало время чертить карту процессов.
Карта процессов напоминает чем-то водный поток, который начинается с маленьких истоков, затем пополняется новыми ручьями, которые сливаются и в море впадают уже полноводной рекой.
Расположите фигуры на слайде в последовательности их выполнения. Принято чертить карту слева направо, используя для обозначения процесса фигуры – стрелки.
Рисунок 2 . Обозначение
Те процессы, которые можно выполнить параллельно, разместите выше и ниже основных.
Соедините их стрелками. Не обязательно использовать только стрелку для одного процесса. Вход в процесс может быть как из одного, так и из нескольких. По выходам аналогичная ситуация.
Теперь, когда карта готова, понятны входы и выходы для всех процессов. Вы можете приступить к изображению каждого конкретного процесса.
Проделав все эти действия, вы получите полную схему (см. рисунок 3).
Рисунок 3 . Пример описания бизнес-процесса
В описании бизнес-процесса ваша главная цель – добиться того, чтобы его мог прочитать даже «человек с улицы». Поэтому детализируйте, руководствуясь принципом эффективности. Бизнес-процесс, написанный общими мазками, расплывчато, будет непонятен без дополнительных пояснений. А излишняя детализация принесет вам (и читателю) много дополнительной работы, но дополнительной ценности в ней будет мало.
И в завершение добавим очень важное правило: никогда нельзя смешивать понятия «как есть» и «как должно быть» в описании. Многие сотрудники, которые участвуют в сборе данных, стремятся приукрасить действительность и добавить функций, которые, по их мнению, должны быть, но в реальности не выполняются. Стремитесь четко разграничивать такие «пожелания».
Первым этапом вы пишете бизнес-процессы «как есть», на втором этапе изменяете их на «как должно быть».
Чтобы выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных, используйте управленческую отчетность. Разбейте ее на бизнес-процессы и назначьте каждому ответственного топ-менеджера. Так вы сможете понять, кто ответственный за успех или провал того или иного процесса, и скоординировать управленческую команду на будущие периоды.
Смотрите пошаговый алгоритм, как действовать, чтобы найти и устранить неэффективные бизнес-процессы. Опытом делится финансовый директор производственной компании «СТАН».
Помимо множества плюсов описание бизнес-процессов несет в себе и ряд минусов.
Первый, и самый весомый, – это дороговизна внедрения процессного подхода. Описывать процессы можно как собственными силами, так и с помощью приглашенных консультантов, но в обоих случаях затраты на внедрение составят существенную сумму. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в описании и знать, как применять результаты процессного подхода. Иначе деньги предприятия будут потрачены впустую.
Второй, не менее весомый, – это развитие предприятия и его бизнес-процессов, которые тоже нужно будет описывать. Решение «описали – получили результат – забыли» не подходит для процессного подхода. Иначе уже через полгода – год процессы станут неактуальными и деньги снова окажутся потраченными впустую. Будьте готовы к постоянным затратам на сопровождение.
Третий минус – это длительность внедрения. Проект может занимать от 6 месяцев до 1 года.
Четвертый минус – сопротивление сотрудников и руководителей. Как и все проекты по повышению эффективности, внедрение процессного подхода приводит к оптимизации затрат предприятия, в том числе и к сокращению штата, и к повышению нагрузки на сотрудника.
